KONSEP DAN PERSPEKTIF MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK

Perkembangan suatu organisasi tidak terlepas dari dinamika dan turbulensi lingkungan eksternal dan internal yang terjadi di masa lalu hingga saat ini dan pasti akan terus berkembang seiring perkembangan jaman. Dampak yang diakibatkan oleh dinamika dan turbulensi lingkungan tersebut tentunya akan direspon oleh setiap organisasi sehingga proses adaptasi dengan perubahan lingkungan akan menghasilkan kinerja yang lebih baik agar mampu survive menghadapi persaingan. Respon yang ditunjukkan oleh setiap organisasi akan terlihat dari kemampuan mengelola sumberdaya yang dimiliki melalui perencanaan, implementasi, serta evaluasi dan pengendalian strategi yang tepat. Sumber daya manusia (SDM) merupakan sumberdaya yang paling besar kontribusinya dalam mencapai kesuksesan suatu organisasi karena memiliki peran penting dalam mencapai efektivitas penggunaan semua sumberdaya yang dimiliki oleh setiap organisasi yakni membuat keputusan, mengoperasikan peralatan, dan lainnya. 

Faktor manusia organisasi adalah kunci untuk memimpin organisasi menuju keunggulan. Keandalan manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) dapat mengarahkan organisasi untuk membangun rencana terpadu mereka untuk sumber daya manusia yang membantu mencapai keunggulan berkelanjutan (Vardarlıer, 2016). Manajemen sumber daya manusia yang strategis harus terhubung dengan rencana organisasi lain untuk mencapai keunggulan dan memimpin pertumbuhan bisnis yang terintegrasi dan berkelanjutan (Al-Jedaiah & Albdareen, 2020). Mengingat transformasi dan perkembangan teknologi yang hebat, organisasi telah berusaha untuk mengambil keuntungan dari perubahan ini dan membuatnya lebih efektif dalam kebijakan dan strategi mereka untuk mempertahankan posisi mereka dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.

Mengingat peran penting tersebut, maka tujuan manajemen SDM, adalah berupaya bagaimana meningkatkan kontribusi produktif sumberdaya manusia yang ada pada sebuah organisasi. Upaya tersebut dilakukan secara stratejik, etis, dan memiliki tanggung jawab social.  Tulisan ini bertujuan untuk memperkaya pemahaman konsep terkait Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik dalam perkembangannya.

Konsep MSDM Strategis

Istilah MSDM Strategik berkembang dari berbagai temuan riset selama beberapa dekade yang mengkombinasikan studi dalam bidang ilmu MSDM dan Manajemen strategik, Disiplin ilmu manajemen strategis dan MSDM seringkali saling mendukung dan saling melengkapi. MSDM Strategis lahir dari perilaku SDM di tingkat organisasi yang mengelaborasi konsep SDM dan Manajemen Strategis melalui pendekatan pengelolaan sumber daya manusia yang menyediakan kerangka kerja strategis untuk mendukung tujuan dan hasil (kinerja) yang diharapkan dalam jangka panjang.

Berdasarkan Theory of Resource Based View, organisasi dapat menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif melalui proses penciptaan nilai, yang jarang dan sulit untuk ditiru oleh pesaing (Barney & Wright, 1998), dan SDM dewasa ini tidak hanya dianggap sebagai salah satu faktor produksi saja, yang tenaganya harus digunakan secara produktif bagi pencapaian tujuan organisasi sebagaimana dalam pengertian manajemen personalia, namun SDM yang ada dalam suatu organisasi merupakan aset (kekayaan, milik yang berharga) organisasi, sehingga harus dipelihara dan dipenuhi kebutuhannya dengan baik. Hal ini tidak terlepas dari kenyataan bahwa sumber daya selain SDM dapat tersedia dan dapat dibeli, tetapi pemanfaatan sumber daya dan inovasi serta pengembangannya hanya dapat dapat dilakukan secara kreatif oleh SDM yang merupakan akar dari penciptaan keunggulan kompetitif melalui  pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki guna merespon dinamika perubahan lingkungan yang terus terjadi dan sulit untuk diprediksi. Hal ini juga selaras dengan pernyataan Mathis & Jackson (2011) yang beranggapan MSDM merupakan suatu sistem manajemen yang sengaja dirancang guna memastikan bahwa potensi atau bakat semua orang dalam organisasi secara efektif dan efisien dapat didayagunakan. Landasan utama dalam MSDM adalah pemanfaatan sejumlah individu dalam proses pencapaian tujuan organisasi. Kaitannya dengan hal tersebut maka MSDM secara holistik didasari oleh Fungsi-fungsi MSDM yang mencakup Pengadaan SDM, Pengembangan SDM, dan Pemeliharaan SDM.

Tujuan MSDM adalah mendukung organisasi dalam mencapai tujuannya dengan mengembangkan dan menerapkan strategi SDM yang terintegrasi dengan strategi bisnis, memberikan kontribusi bagi perkembangan budaya kinerja tinggi (high-performance),  kepemilikan orang yang berbakat dan terampil sesuai yang dibutuhkan dalam organisasi dapat dipastikan, hubungan kerja yang positif dapat tercipta antara manajemen dan pegawai serta iklim saling percaya, dan mendorong penerapan pendekatan etis terhadap manajemen manusia (Armstrong & Taylor, 2015). Dengan demikian maka, upaya pemeliharaan dan pemenuhan kebutuhan SDM tersebut harus diselaraskan dengan strategi organisasi. Hal ini selaras dengan pandangan Becker & Huselid (2006) bahwa perlu ada penyelarasan antara pengelolaan SDM dengan kemampuan strategis dan proses bisnis yang menerapkan strategi sebagai MSDM berbasis kontribusi dalam keunggulan kompetitif.

Konsep strategi sendiri dapat diterjemahkan dalam dua perspektif yang berbeda (Stoner, Freeman, dan Gilbert Jr, 2005) yakni: apa suatu organisasi ingin dilakukan (intens to do), dan apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does). Hal ini juga selaras dengan pernyataan Chandler (1962) bahwa strategi merupakan upaya penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang suatu perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu. Konsep stretegi tersebut kemudian dikembangkan menjadi konsep manajemen strategi yang oleh Wheelen & Hunger (2012) didefenisikan sebagai seperangkat keputusan dan aksi manajemen yang menentukan tindakan organisasi dalam jangka panjang melalui Proses enviromental scanning, strategy formulation, strategy implementation, dan strategy evaluation. Sementara Sammut-Bonnici (2017) meringkas manajemen strategis sebagai proses evaluasi, perencanaan, dan implementasi yang dirancang untuk mempertahankan atau lebih meningkatkan keunggulan daya saing.

Berdasarkan konsep dan praktek manajemen SDM dan manajemen strategi, berbagai studi yang telah dilakukan oleh sejumlah peneliti kemudian melahirkan pengembangan konsep MSDM Strategik yang memiliki peran secara internal yakni menyelaraskan fungsi-fungsi MSDM dengan struktur organisasi dan teknologi, sehingga setiap elemen organisasi saling melengkapi dan menguatkan satu sama lain, dan peran eksternal sebagai penyelaras fungsi-fungsi MSDM dengan strategi bisnis dan lingkungan bisnis yang terus mengalami perubahan.

Perspektif MSDM Strategis

MSDM Strategi sebagaimana yang telah dijelaskan sebelumnya adalah merupakan salah satu pengembangan bidang ilmu manajemen yang berkaitan dengan cara-cara yang dapat diadopsi untuk mengimplementasikan fungsi-fungsi MSDM yang sejalan dengan strategi organisasi. MSDM strategis adalah langkah terencana tentang bagaimana mengelola SDM dalam organisasi. Selain bersifat strategis, manajemen sumber daya manusia juga bisa bersifat teknis. Definisi strategis bagaimanapun terletak pada fungsi dasar manajemen sumber daya manusia yang melibatkan merancang dan menerapkan kebijakan organisasi yang konsisten dengan strukturnya dan yang bertujuan untuk memastikan bahwa modal manusia yang dimiliki organisasi harus mampu bekerja untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang menentukan kinerja organisasi tersebut dalam menggapai keunggulan daya saing. Strategis karena mempertimbangkan struktur internal organisasi, sumber daya organisasi, dan sifat sumber daya manusia organisasi. Dengan demikian, maka pencapaian kinerja organisasi dalam hubungannya dengan MSDM sangat ditentukan oleh bagaimana strategi Pengadaan SDM, Pengembangan SDM, dan Pemeliharaan SDM dalam organisasi tersebut.

Terdapat tiga perspektif MSDM strategis yang menjelaskan mengapa kegiatan sumber daya manusia dapat mempengaruhi kinerja organisasi, yaitu perspektif universalistik, kontingensi, dan konfigurasi. Perspektif universalistik atau "praktik terbaik" tidak dapat mengarah pada keunggulan kompetitif karena generalisasi SDM di seluruh perusahaan (Barney & Wright, 1998). Setiap organisasi atau perusahaan memiliki kesamaan maupun perbedaan dalam berbagai aspek, sehingga dalam perpektif universal, praktek MSDM yang telah dilakukan oleh sejumlah organisasi yang menghasilkan kinerja yang optimal dapat diadopsi oleh organisasi lainnya. Misalnya bagaimana system pengadaan SDM (rekrutmen dan seleksi) baik yang bersumber dari eksternal maupun internal, bagaimana system pengembangan SDM (melaksanakan pelatihan, diklat, kursus maupun model pengembangan lainnya), dan bagaimana pemeliharaan SDM (model motivasi, reward, punishment, promosi, dan lain-lain). Sementara dari perspektif kontingensi (kegiatan MSDM dalam konteks khusus) harus diterapkan secara konsisten dengan keseluruhan perusahaan, strategi serta faktor kontekstual lainnya (Kepes & Delery, 2007; Miles & Snow, 1984). Perspektif kontigensi ini berbasis pada penyelarasan dan konsistensi dari aspek lain dari organisasi terkait dengan tujuan dalam pencapaian efektifitas kebijakan SDM organisasi karena sumber daya yang dimiliki sumber daya yang dimiliki setiap organisasi pasti berbeda dengan organisasi lainnya. Di sisi lain, perspektif konfigurasional di mana aktivitas manajemen sumber daya manusia dieksplorasi sebagai sistem terintegrasi (McDuffie, 1995) dari aktivitas yang saling terkait (Delery & Doty, 1996; MacDuffie, 1995; Osterman, 1987). Perspektif ini berfokus pada kesesuaian internal antara aktivitas manajemen sumber daya manusia dan dapat digunakan untuk menjelaskan mengapa ini dapat berfungsi sebagai sumber daya untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney & Wright, 1998, Kepes & Delery, 2007, dan Wright & McMahan, 1992) . Sistem yang terintegrasi ini merupakan kegiatan manajemen sumber daya manusia mungkin lebih berharga daripada yang individu (Dyer & Reeves, 1995).

Penutup

MSDM strategi merupakan salah satu bidang kajian manajemen yang menyelaraskan pengelolaan dan pengembangan SDM dengan strategi organisasi dalam penerapannya secara terintegrasi guna mendukung pencapaian tujuan organisasi memperoleh kinerja yang optimal untuk membangun keunggulan kompetitif dalam menghadapi perubahan lingkungan yang sedang berlangsung saat ini dan secara relatif mengembangkan sustainable competitive advantage.   

 

Daftar Pustaka

Al-Jedaiah, M. N., & Albdareen, R. (2020). The effect of strategic human resources management (SHRM) on organizational excellence. Problems and Perspectives in Management, 18(4), 49–58. https://doi.org/10.21511/ppm.18(4).2020.05

Armstrong M and Taylor S (2015), Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, London: Kogan Page

Barney, J.B., & Wright, P.M. (1998). On Becoming a Strate- gic Partner: The role of Human Resource in Gaining Competitive Advantage, Human Resources Management 37 (1): 31-46.

Becker, B.E., & Huselid, M.A. (2006). Strategic Human Re- source Management: Where Do We Go From Here? Journal of Management, Vol. 32 No. 6, Desember 2006, Southern Management Association

Chandler Jr, Alfred, D., (1962). Strategy and Structure: Chapters in The History of The Industrial Enterprise. Cambridge Mass: MIT Press

Delery, J.E., & Doty, D.H. (1996). Models of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39, 802–835.

Dyer, L., & Reeves, T. (1995). Human resource strategies and firm performance: What do we know and where do we need to go. International Journal of Human Resource Management, 6, 656–670.

Kepes, S., & Delery, J.E. (2007). HRM systems and the problem of internal fit. In P. Boxall, J. Purcell, & P.M. Wright (Eds.), The Oxford handbook of human resource management (pp. 385–404). London: Oxford University Press.

MacDuffie, J.P. (1995). Human resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in The World Auto Industry. Industrial and Labor Relations Review, 48, 197–221.

Mathis, Robert L. & H. Jackson, John. (2011). Human Resource Management (edisi 10). Jakarta: Salemba Empat.

Miles, R.E., & Snow, C.C. (1984). Designing Strategic Human Resources Systems. Organizational Dynamics, 13, 36–52.

Osterman, P. (1987). Choice of Employment Systems in Internal Labor Markets. Industrial Relations, 26, 46–67.

Sammut-Bonnici, T. (2017). Strategic Management Dynamics STRATEGIC MANAGEMENT. In Wiley Encyclopedia of Management (Vol. 6, Issue October, p. 568). https://doi.org/10.1002/9781118785317.weom060194

Stoner, James A.F; Freeman, R. Edward; Gilbert JR, Daniel. R, (2005), Manajemen, Jilid I, PT Bhuana Ilmu Populer.

Vardarlıer, P. (2016). Strategic Approach to Human Resources Management During Crisis. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 235(October), 463–472. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.11.057

Wheelen, T. L., & Hunger, D. J. (2012). Strategic Management and Business Policy: Achieveing Sustainability (13th ed.). Harlow: Pearson Prentice Hall.

Wright, P.M., & McMahan, G.C. (19920. Alternative Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management, 18, 295–320.

PERTUMBUHAN ORGANISASI DI ERA KONEKTIVITAS

 

Kelangsungan hidup dan pertumbuhan suatu organisasi sepenuhnya tergantung pada kemampuan organisasi tersebut merespon, bereaksi, dan berkembang sehingga mampu beradaptasi dengan dinamika lingkungan eksternal dan internal yang terus mengalami perubahan sepanjang waktu. Sebagai sebuah entitas, organisasi juga mengalami evolusi dalam kehidupannya yang secara internal terkait dengan masalah peningkatan produktivitas, efisiensi, dan efektifitas. Sementara dari sisi eksternal sangat dipengaruhi oleh kekuatan Political, Economic, Social, Technology, Legal, Ecological, dan Competitive (Brooks & Wetherson, dalam Kuncoro, 2006), sementara Porter (1985) mengaitkannya dengan Fives Forces Model yang terdiri dari rivalitas diantara para pesaing, ancaman masuknya pendatang baru, tekanan produk pengganti, daya tawar pembeli/pelanggan, dan daya tawar pemasok.    

Pertumbuhan dan perkembangan organisasi dalam berbagai kajian telah melahirkan sejumlah konsep, teori maupun model. Sepanjang keberadaannya, setiap organisasi akan selalu melewati berbagai tahapan yang dapat diprediksi atau lebih dikenal dengan konsep siklus hidup organisasi. Dufour et al., (2018) mengungkapkan bahwa studi tentang siklus hidup organisasi ini telah berkembang sejak diperkenalkan pada tahun 1967 hingga tahun 2018 (gambar 1). Meskipun demikian Jirásek & Bílek, (2018) setuju bahwa lima tahap utama siklus hidup organisasi dapat dibedakan dalam siklus hidup organisasi: (1) founding; (2) growth; (3) maturity; (4) revival; dan (5) decline.

Gambar 1. Perkembangan Kerangka Konsep Siklus Hidup Organisasi (Dufour et al., 2018)

Berbagai konsep siklus hidup organisasi tersebut kemudian disandingkan dengan konsep manajemen strategi dalam kaitannya dengan bagaimana perusahaan beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Sejumlah temuan empiris terkait strategi korporat dalam menghadapi dinamika dan turbulensi lingkungan serta persaingan kemudian disandingkan dengan konsep siklus hidup organisasi dan dielaborasi dengan berbagai model analisis lingkungan yang selanjutnya menggambarkan perilaku strategis korporat dalam pertumbuhannya untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif sehingga mampu survive secara berkelanjutan seperti yang diungkapkan oleh Porter (1985) tentang pendefinisian pengaruh faktor eksternal (pasar, kelembagaan) terhadap perilaku strategis perusahaan perusahaan dan membangun keunggulan kompetitif, Barney (1991), Barney et al., (2001), Peteraf (1993), dan Grant (1991), tentang perilaku strategis dan pembangunan keunggulan kompetitif sebagai fungsi dari pengembangan faktor internal (sumberdaya) dari perusahaan, kemudian Teece et al. (1997) yang perilaku strategis dan pembangunan keunggulan kompetitif sebagai fungsi dari pengaruh eksternal dan faktor internal perusahaan dan adaptasi konstan melalui pengembangan, integrasi, konfigurasi, dan konfigurasi ulang sumberdayanya ke dinamika lingkungan eksternal yang menentukan kemampuan dinamis, demikian halnya dengan Coulter (2002) yang membandingkan Model Organisasi-Industri (I/O), Model Berbasis Sumberdaya (RBV) dan Model Gerilya (Guerilla) sebagai model alternatif yang dapat digunakan untuk memperoleh keunggulan kompetitif, dan kerangka kerja integrative yang ditawarkan Ma (2004), sebagai faktor-faktor penentu keunggulan kompetitif dalam persaingan global yakni kreasi dan inovasi, persaingan, kerjasama, dan kooptasi, serta keunggulan kompetitif generik yang berbasis kepemilikan, berbasis akses, dan berbasis kecakapan.

Sejumlah model analisis juga dikembangkan seperti PEST (Political, Economic, Social, Technology), PESTEL (dengan menambahkan factor Environmental dan Legal), PESTELC (diperluas dengan memasukkan factor Competitive), PESTELED (Etika dan Demografi kemudian dimasukan sebagai factor penentu), SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), Value Chain (rantai nilai), BCG (Boston Consulting Group), Audit Grid atau bahkan analisis VUCA yang dikembangkan oleh United States Army War College (Volatility, Uncertainty, Complexity, dan Ambiguity) dan serta berbagai model analisis lainnya untuk mengidentifikasi peluang dan tantangan bisnis ke depan dalam pertumbuhan organisasi (Araújo et al., 2021; Chinta, 2018; Sammut-Bonnici & Galea, 2015; Kuncoro, 2020). Berbagai model analisis tersebut dapat digunakan organisasi untuk memahami dan melakukan adaptasi dengan perubahan lingkungan yang kemudian menentukan posisi dan pertumbuhan serta pengembangan organisasi dalam tahapan siklus hidup sebuah organisasi.    

Greiner (1998) mengelompokkan perkembangan organisasi dalam enam tahapan yang akan dilalui yakni melalui kreatifitas, pengarahan, pendelegasian, koordinasi, kolaborasi, dan aliansi, meskipun kecepatannya bergantung pada perbedaan dalam pertumbuhan perusahaan. Peralihan setiap tahapan selalu beririsan dengan berbagai masalah/krisis (leadership, outonomi, red tape, growth) sehingga untuk dapat terus tumbuh maka perlu diantisipasi agar pertumbuhan berkelanjutannya dapat dipertahankan.  Pada tahap awal, seiring pertumbuhannya dari kreatifitas ke pengarahan, organisasi akan mencapai titik krisis kepemimpinan di mana manajemen profesional perlu dibawa untuk membantu menjalankan fungsi yang semakin kompleks seperti pemasaran dan sumber daya manusia. Dan pada pertumbuhan tahap akhir yakni antara kolaborasi dan aliansi, organisasi hanya dapat mengatasi tantangannya dengan bermitra dengan organisasi lain melalui tindakan seperti outsourcing, merger, dll. Ekspansi ini pada akhirnya menciptakan titik krisis identitas, di mana organisasi harus memfokuskan kembali pada visi, misi, dan strateginya.

Contoh strategi transformasi digital dalam transportasi Tesla mendorong banyak produsen mobil ke dalam jenis kompetisi baru. Dengan meningkatnya kekhawatiran atas pemanasan global dan ketergantungan dunia yang berlebihan pada minyak, sektor otomotif baru-baru ini mengambil langkah menuju elektrifikasi dan mengemudi secara otonom.

Contoh lain adalah Hyundai, yang baru saja mengakuisisi Boston Dynamics, sebuah perusahaan robotika. Tujuannya adalah untuk membawa mobil mereka ke metaverse dan menjadi perintis berdasarkan kemampuan robotika baru yang canggih.

Gambar 2. Tahapan Pertumbuhan Organisasi Grainer

Kemampuan suatu organisasi untuk dapat tumbuh dan terus berkembang sangat tergantung pada kemampuannya untuk merespon perubahan lingkungan internal dan eksternalnya sebagaimana yang disampaikan oleh Jones (Ginting, 2020) melalui penerapan metode pertumbuhan dari aspek internal (ketika sebuah perusahaan tumbuh tanpa melibatkan bisnis lain) dan aspek eksternal (di mana dua bisnis bergabung untuk membentuk bisnis lain). Perubahan lingkungan bisnis di era konektivitas yang ditandai dengan revolusi industri 4.0 yang kemudian menuju society 5.0 menyebabkan pola bisnis lama mengalami disrupsi dan berdampak pada pergeseran dari resource based economy menuju knowledge based economy, open innovation, sharing economy dan kolaborasi. Menghadapi perubahan lanskip bisnis di era konektivitas tersebut, pemahaman berbagai konsep, teori, maupun praktek dalam konteks kewirausahaan strategis yang telah diuraikan sebelumnya akan sangat membantu pengelolaan organisasi dalam pertumbuhan dan pengembangannya, karena intinya adalah bagaimana organisasi mampu memberdayakan sumber daya agar mampu memanfaatkan tantangan dan peluang dalam rangka meningkatkan kinerja dengan penerapan strategi untuk memperoleh keunggulan bersaing secara berkelanjutan. Gojek, Tokopedia, Lazada, dan Traveloka, merupakan beberapa contoh organisasi bisnis di Indonesia telah mampu menerapkan sejumlah konsep dan teori tersebut sehingga mampu tumbuh dan berkembang dari start-up menjadi unicorn yang kemudian beraliansi untuk terus tumbuh mencapai keunggulan bersaing secara berkelanjutan.

Terkait dengan konteks penelitian selanjutnya yang dapat dilakukan dalam hubungannya dengan Manajemen SDM), perlu adanya pendekatan secara holistic berbagai cara yang dapat saling menunjang untuk menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas yang memiliki kemampuan technical, methodological, social, dan personal, sehingga mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan dalam hubungannya dengan pertumbuhan organisasi. Hal ini karena untuk tantangan ke depan dibutuhkan inovasi dan kreatifitas, analytical thinking, critical thinking, complex problem solving, kecerdasan emosional, kemampuan berkomunikasi, kemampuan membangun hubungan yang humanis, kemampuan berkolaborasi dan beradaptasi serta memiliki jiwa kepemimpinan dari setiap individu dalam sebuah organisasi. Pandangan ini dilandasi oleh perkembangan konsep dan teori pertumbuhan organisasi yang diuraikan oleh Dufour et al., (2018) dan berbagai krisis yang dapat terjadi pada tahapan pertumbuhan organisasi sebagaimana yang diungkap oleh Greiner (1998).

 

DAFTAR PUSTAKA

Araújo, M., Reis, L., Morais, I., Ouro, U. F. De, Ufop, P., & Monlevade, J. (2021). Innovation Strategies for Adaptation of Organizations in a VUCA World. September. https://doi.org/10.34190/EIE.21.162

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

Barney, J., Wright, M., & Ketchen, D. J. (2001). The resource-based view of the firm: Ten years after 1991. Journal of Management, 27(6), 625–641. https://doi.org/10.1177/014920630102700601

Chinta, R. N. N. (2018). PESTLE Analysis - Harvard. Marketing for Managers, May, 33–36. https://doi.org/10.4324/9780080914947-15

Coulter, M. (2002). Strategic Management in Action (2nd ed.). Prentice Hall, New Jersey.

Dufour, Y., Steane, P., & Corriveau, A. M. (2018). From the organizational life-cycle to “ecocycle”: a configurational approach to strategic thinking. Asia-Pacific Journal of Business Administration, 10(2–3), 171–183. https://doi.org/10.1108/APJBA-05-2018-0095

Ginting, G. (2020). Kewirausahaan Strategis (1st ed.). Universitas Terbuka.

Grant, R. M. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, 33(3), 114–135. https://doi.org/10.2307/41166664

Greiner, L. E. (1998). Evolution and revolution as organizations grow. 1972. Harvard Business Review, 76(3). https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1997.00397.x

Jirásek, M., & Bílek, J. (2018). The organizational life cycle: Review and future Agenda. Quality Innovation Prosperity, 22(3), 1–18. https://doi.org/10.12776/QIP.V22I3.1177

Kuncoro, M. (2006). Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Erlangga, Jakarta.

Kuncoro, M. (2020). Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif Di Era Industri 4.0. Penerbit Andi, Jakarta.

Ma, H. (2004). Toward global competitive advantage: Creation, competition, cooperation, and co-option. Management Decision, 42(7), 907–924. https://doi.org/10.1108/00251740410550961

Peteraf, M. A. (1993). The Cornerstones of Competitive Adv: RBV of Firm. Strategic Management Journal, 14, 179–191. https://doi.org/https://doi.org/10.1002/smj.4250140303

Porter, M. E. (1985). The Competitive Advantage of Nations, Creating And Sustaining Superior Performance. The Free Press, New York.

Sammut-Bonnici, T., & Galea, D. (2015). SWOT Analysis. In Wiley Encyclopedia of Management: Vol. i (Issue January 2015, pp. 5–9). John Wiley & Sons, Ltd. https://doi.org/10.1002/9781118785317.weom120103

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management JournalJournal, 18(7), 509–533. https://www.jstor.org/stable/3088148