Optimalisasi Kinerja UMKM Dengan Digital Marketing

 

UMKM (Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah) dan kemajuan teknologi adalah dua hal yang sangat terkait dalam era digital saat ini. Kemajuan teknologi telah memberikan dampak signifikan bagi UMKM, baik dalam hal peluang maupun tantangan. Kemajuan teknologi, terutama internet dan digitalisasi, telah membuka peluang baru bagi UMKM. Dengan adopsi teknologi yang tepat, UMKM dapat meningkatkan visibilitas dan jangkauan pasar melalui pemasaran online dan media social, selain itu juga dapat menciptakan toko online atau platform e-commerce untuk memperluas pasar dan mencapai pelanggan di luar wilayah geografis mereka. Kemajuan teknologi telah memberikan potensi besar bagi UMKM untuk tumbuh dan berkembang. Namun, tantangan dalam mengadopsi dan mengintegrasikan teknologi harus ditangani dengan bijaksana. Dengan melakukan transformasi digital yang tepat, UMKM dapat mengoptimalkan peluang yang ditawarkan oleh kemajuan teknologi dan menjadi pelaku yang kompetitif dalam era digital ini.

UMKM dan Digital Marketing memiliki hubungan erat dalam era digital saat ini. Digital Marketing menjadi salah satu alat pemasaran yang sangat relevan dan efektif bagi UMKM untuk mencapai target pasar dan meningkatkan kinerja bisnis. Digital marketing dapat menjadi solusi bagi UMKM untuk tetap kompetitif dan memperluas jangkauan pasarnya. Digital Marketing, atau pemasaran digital, adalah strategi pemasaran yang menggunakan platform digital dan teknologi digital untuk mempromosikan produk, layanan, merek, atau bisnis secara online. Ini mencakup berbagai taktik dan saluran digital yang dirancang untuk menjangkau audiens target secara lebih efisien dan efektif melalui internet dan perangkat digital lainnya. Dalam digital marketing, strategi pemasaran mengandalkan teknologi dan internet sebagai medium utama untuk mencapai tujuan pemasaran.

Ada berbagai jenis digital marketing yang cocok untuk UMKM

1. Search Engine Optimization (SEO): Teknik ini digunakan untuk mengoptimalkan peringkat website di mesin pencari, sehingga memudahkan calon pelanggan menemukan website tersebut
2. Search Engine Marketing (SEM): Teknik ini melibatkan penempatan iklan di mesin pencari untuk meningkatkan lalu lintas situs web
3. Cloud Marketing: Teknik ini melibatkan penggunaan teknologi cloud untuk menyimpan dan mengelola data, membuatnya lebih mudah untuk dianalisis dan digunakan untuk tujuan pemasaran
4. Pemasaran Online: Teknik ini melibatkan promosi produk atau layanan melalui berbagai saluran online, seperti media sosial, email, dan situs web
5. Close Range Marketing: Teknik ini melibatkan penggunaan teknologi berbasis lokasi untuk mengirim pesan yang ditargetkan ke pelanggan potensial di area tertentu
6. Pemasaran CTA: Teknik ini melibatkan penggunaan ajakan bertindak (CTA) untuk mendorong calon pelanggan mengambil tindakan tertentu, seperti melakukan pembelian atau mendaftar untuk bulletin
7. Inbound Marketing: Teknik ini melibatkan pembuatan konten yang berharga untuk menarik pelanggan potensial dan membangun hubungan dengan mereka

UMKM dapat memilih jenis pemasaran digital yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan bisnisnya. Penting untuk mengalokasikan anggaran untuk pemasaran digital dan mempelajari keterampilan yang diperlukan untuk menerapkannya secara efektif.

Untuk mengoptimalkan penggunaan media sosial dalam pemasaran digital UMKM, berikut beberapa langkah yang dapat diikuti:

1. Rencanakan strategi pemasaran media sosial: Tentukan tujuan, target audiens, dan pesan yang ingin disampaikan melalui media sosial. Buat rencana konten yang terstruktur dan sesuai dengan identitas merek UMKM
2. Pilih platform media sosial yang tepat: Identifikasi platform media sosial yang paling relevan dengan target audiens UMKM. Misalnya, Instagram cocok untuk bisnis yang fokus pada visual, sementara Facebook lebih cocok untuk berinteraksi dengan pelanggan secara langsung
3. Buat konten yang menarik: Buat konten yang kreatif, informatif, dan menarik untuk menarik perhatian audiens. Gunakan gambar, video, dan teks yang relevan dengan produk atau layanan yang ditawarkan
4. Jadwalkan postingan secara teratur: Buat jadwal postingan yang konsisten untuk menjaga keterlibatan dengan audiens. Gunakan fitur jadwal posting yang disediakan oleh platform media sosial atau gunakan alat manajemen media sosial untuk membantu mengatur dan mengelola konten
5. Gunakan teknik SEO: Optimalkan profil media sosial UMKM dengan menggunakan kata kunci yang relevan dalam deskripsi dan judul. Ini akan membantu meningkatkan visibilitas UMKM dalam hasil pencarian
6. Berinteraksi dengan audiens: Tanggapi komentar, pesan, dan pertanyaan dari audiens dengan cepat dan ramah. Berikan layanan pelanggan yang baik dan bangun hubungan yang kuat dengan pelanggan melalui media social
7. Gunakan iklan berbayar: Berperan untuk menggunakan iklan berbayar di platform media sosial untuk meningkatkan jangkauan dan visibilitas UMKM. Gunakan fitur penargetan yang disediakan oleh platform untuk mencapai audiens yang tepat
8. Analisis dan evaluasi: Pantau dan analisis kinerja pemasaran media sosial UMKM. Gunakan data dan analisis untuk memahami apa yang berhasil dan apa yang perlu ditingkatkan. Sesuaikan strategi pemasaran berdasarkan hasil evaluasi

Dengan mengikuti langkah-langkah ini, UMKM dapat mengoptimalkan penggunaan media sosial dalam memasarkan digital mereka dan mencapai hasil yang lebih baik dalam mempromosikan produk atau layanan mereka kepada audiens yang lebih luas. Digital Marketing menjadi alat yang sangat relevan dan bermanfaat bagi UMKM untuk mengatasi tantangan dan mencapai kesuksesan dalam era digital ini. Dengan mengadopsi strategi Digital Marketing yang tepat dan meningkatkan keterampilan digital, UMKM dapat mengoptimalkan peluang dan meningkatkan kinerja bisnis mereka dalam lingkungan bisnis yang semakin berubah dan kompetitif.

PENGEMBANGAN SDM LINTAS BUDAYA DI BIDANG TEKNOLOGI DIGITAL

Era digital dalam revolusi industri 4.0 saat ini telah mengubah setiap aspek kehidupan sehari-hari, termasuk menciptakan model bisnis baru hingga mengoptimalkan rantai nilai untuk tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya dan juga berdampak pada efisiensi. Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa, Indonesia dapat mewujudkan pertumbuhan sekitar USD 150 miliar—10 persen dari PDB—pada tahun 2025 jika menerapkan digitalisasi. Sekarang para pebisnis beralih ke transformasi digital dan pengembangan sumber daya manusia; Perubahan digital dapat mengubah proses organisasi menjadi database otomatis dengan dukungan teknologi melalui transformasi digital. Teknologi digital menawarkan cara untuk meningkatkan produktivitas lintas sektor dan memperluas partisipasi ekonomi ke semua segmen populasi. Tetapi mempercepat kemajuan digital Indonesia akan mengharuskan bisnis untuk melangkah ke tantangan dan secara fundamental mengubah diri mereka sendiri. Cao dkk. (2018) menunjukkan bahwa tren transformasi digital menjadi solusi cerdas ketika pebisnis ingin menjangkau pelanggan potensial sebanyak mungkin. Transformasi teknologi tidak akan berhasil jika sumber daya manusia bisnis tidak memiliki wawasan dan tren digital yang tepat. Jadi ketika kita berpikir tentang transformasi dalam bisnis, organisasi harus mempertimbangkan jumlah sumber daya manusia yang memadai atau metode operasional yang harus diikuti.

Hasil riset Briscoe & Schuler (2004) menyimpulkan bahwa SDM yang andal dalam bisnis yang semakin mengglobal dan fleksibel dalam pengelolaan SDM harus menjadi kebijakan dan praktik terbaik bagi perusahaan untuk menuju perusahaan global. Misalnya, transformasi digital melibatkan mesin dalam praktik bisnis. Pelaku bisnis harus berpikir seperti berdiri di sisi pelanggan atau klien terlebih dahulu (Bratton & Gold, 2017). Apapun yang kita terapkan dalam bisnis, pengelola harus memikirkan apa nilai bagi pelanggan, apa nilai bagi kita, apa nilai keseimbangan karena bisnis yang sehat tidak hanya mencari apa yang kita sebut manfaat bagi organisasi dalam bentuk keuntungan finansial tetapi juga cocok untuk pelanggan, baik untuk karyawan dan bahkan baik untuk lingkungan. Kemudian pelaku bisnis harus mempertimbangkan bagaimana budaya dalam organisasi yang sehat menggunakan teknologi. Tetapi untuk memikirkan bagaimana fungsinya dalam suatu organisasi atau operasi bisnis maka kita harus mempertimbangkan seperti manajemen bisnis yang didukung oleh sumber daya manusia yang memadai yang terus dilatih dan terampil (Noe et al., 2017). Bagaimana aplikasi informasi digital dapat mendukung perubahan manajemen menjadi hebat atau lebih baik juga dapat berdampak pada perubahan literasi fungsional. Kemudian bisnis harus mempertimbangkan teknologi apa yang relevan atau tidak.

Dalam mengembangkan teknologi digital bagi SDM organisasi ada beberapa klasifikasi fungsi teknologi digital seperti yang diidentifikasi oleh Rüßmann et al., (2015):

1. Internet of Things (IoT): teknologi yang memungkinkan interaksi, kerja sama, pengumpulan dan pertukaran data di antara orang, perangkat, benda, atau objek melalui penggunaan telekomunikasi nirkabel modern (Nasiri et al., 2017).
2. Analisis data besar: aset informasi yang dicirikan oleh volume, kecepatan tinggidan keragaman, yang membutuhkan teknologi dan metode analisis khusus untuk ditransformasikan menjadi nilai (De Mauro et al., 2016)
3. Teknologi Cloud/fog/edge (CLOUD): model arsitektur yang memungkinkan akses jaringan yang nyaman dan sesuai permintaan ke sumber daya bersama seperti jaringan atau server (Mell & Grance, 2012)
4. Keamanan siber dan blockchain: teknologi, alat, pedoman, dan kebijakan yang menjamin perlindungan lingkungan siber, memungkinkan kerahasiaan, integritasdan ketersediaan data (Schatz et al., 2017).
5. Integrasi sistem horizontal/vertikal: jaringan integrasi data universal, memungkinkan rantai nilai otomatis di dalam atau di antara perusahaan dengan cara menghubungkan produk, pabrik, produsen, pelanggan, dan pemasok (Pérez-Lara et al., 2020).
6. Simulasi: refleksi real-time dari dunia fisik (produk, mesin, manusia) dalam model virtual; dapat memungkinkan pengujian dan pengoptimalan sistem sebelumnya melaksanakan perubahan fisik (Rosa et al., 2020)
7. Augmented reality (AR): teknologi yang menyediakan simulasi komputer interaktif,membenamkan pengguna dalam lingkungan terprogram, mensimulasikan rasa realitas baik dalam penglihatan, pendengaran, atau indera peraba (Abari et al., 2017).
8. Robot otonom (ROB): robot yang dapat beroperasi sepenuhnya secara mandiri, untuk berinteraksi satu sama lain dan bekerja sama dengan manusia; sensor dan kontrol unit memfasilitasi proses pengambilan keputusan otonom dan kerja simbiosis dengan manusia (Fragapane et al., 2022).
9. Manufaktur aditif: produksi barang langsung dari model CAD, dengan fabrikasi dilakukan pelapisan material; AM menawarkan kemampuan yang berharga untuk membuat suku cadang dengan kompleksitas geometris dan material, tidak layak dengan manufaktur tradisional proses (Rüßmann et al., 2015) (Guo & Leu, 2013).

Berdasarkan hasil kajian empiris yang telah dilakukan oleh sejumlah peneliti maka dapat disimpulkan bahwa dalam mengembangkan SDM lintas budaya di bidang teknologi digital untuk mendukung perkembangan ekonomi/bisnis digital di Indonesia diperlukan model adaptasi yang efektif dan efisien terhadap perkembangan lingkungan bisnis terutama pemanfaatan teknologi. Salah satu bentuk model adaptasi tersebut adalah meningkatkan kompetensi SDM melalui pelatihan yang bertujuan memutakhirkan keahlian karyawan sejalan dengan perkembangan teknologi dan memastikan karyawan tersebut dapat menggunakan teknologi-teknologi baru tersebut secara efektif. Tipe dari program pelatihan ini dapat meliputi: (1). pelatihan standar ataukah tailor-made training guna memenuhi kebutuhan peningkatan kapasitas SDM; (2). Cultural assimilator, yakni teknik pembelajaran terprogram yang dirancang untuk menggungkapkan suatu nilai kebudayaan dari Sebagian konsep dasar, perilaku, persepsi peran, adat istiadat, dan nilai-nilai dari suatu kebudayaan lain; (3). Riset dan penerapan yang berorientasi positif terhadap kekuatan SDM dan kapasitas psikologi yang dapat diukur, dikembangkan, dan efektif untuk peningkatan kinerja di tempat kerja pada saat ini (Hubeis, 2021). Selain itu, organisasi juga harus dapat memastikan bahwa penggunaan SDM baik yang telah ada saat ini maupun yang akan direkrut dapat meningkatkan produktivitas secara efektif dan efisien melalui rancangan dan pengembangan sistem-sistem formal organisasi terutama ketika beroperasi secara global termasuk merancang struktur penghargaan dan punishment serta pengembangan karier yang jelas bagi SDMnya yang juga dipengaruhi oleh aspek budaya di mana organisasi tersebut beroperasi.    

 

Referensi

Abari, O., Bharadia, D., Duffield, A., & Katabi, D. (2017). Enabling high-quality untethered virtual reality. Proceedings of the 14th USENIX Symposium on Networked Systems Design and Implementation, NSDI 2017. https://doi.org/10.1145/3130242.3131494

Bratton, J., & Gold, J. (2017). Human resource management: Theory and practice. Palgrave.

Briscoe, D.  R., & Schuler, R.  S. (2004). International human resource management: Policy and practice for the global enterprise (Vol. 5). Psychology Press.

Cao, Y., Fatemi, V., Fang, S., Watanabe, K., Taniguchi, T., Kaxiras, E., & Jarillo-Herrero, P.  (2018). Unconventional superconductivity in magic-angle graphene superlattices. Nature, 556(7699), 43–50

De Mauro, A., Greco, M., & Grimaldi, M. (2016). A formal definition of Big Data based on its essential features. In Library Review (Vol. 65, Issue 3, pp. 122–135). Emerald Group Publishing Ltd. https://doi.org/10.1108/LR-06-2015-0061

Fragapane, G., Ivanov, D., Peron, M., Sgarbossa, F., & Strandhagen, J. O. (2022). Increasing flexibility and productivity in Industry 4.0 production networks with autonomous mobile robots and smart intralogistics. Annals of Operations Research, 308(1–2). https://doi.org/10.1007/s10479-020-03526-7

Guo, N., & Leu, M. C. (2013). Additive manufacturing: Technology, applications and research needs. In Frontiers of Mechanical Engineering (Vol. 8, Issue 3). https://doi.org/10.1007/s11465-013-0248-8

Hubeis, M. (2021). Manajemen Sumber Daya Manusia Lintas Budaya (1st ed.). Universitas Terbuka.

Mell, P., & Grance, T. (2012). The NIST definition of cloud computing: Recommendations of the National Institute of Standards and Technology. In Public Cloud Computing: Security and Privacy Guidelines.

Nasiri, M., Tura, N., & Ojanen, V. (2017). Developing disruptive innovations for sustainability: A review on Impact of Internet of Things (IoT). PICMET 2017 - Portland International Conference on Management of Engineering and Technology: Technology Management for the Interconnected World, Proceedings, 2017-January, 1–10. https://doi.org/10.23919/PICMET.2017.8125369

Noe, R. A., Hollenbeck, J.  R., Gerhart, B., & Wright, P. M.  (2017). Human resource management: Gaining a competitive advantage. McGraw-Hill Education New York, NY.

Pérez-Lara, M., Saucedo-Martínez, J. A., Marmolejo-Saucedo, J. A., Salais-Fierro, T. E., & Vasant, P. (2020). Vertical and horizontal integration systems in Industry 4.0. Wireless Networks, 26(7). https://doi.org/10.1007/s11276-018-1873-2

Rosa, P., Sassanelli, C., Urbinati, A., Chiaroni, D., & Terzi, S. (2020). Assessing relations between Circular Economy and Industry 4.0: a systematic literature review. International Journal of Production Research, 58(6). https://doi.org/10.1080/00207543.2019.1680896

Rüßmann, M., Lorenz, M., Gerbert, P., Waldner, M., Justus, J., Engel, P., & Harnisch, M. (2015). Industry 4.0 The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries. Boston Consulting Group, 9(1), 54–89.

Schatz, D., Bashroush, R., & Wall, J. (2017). Towards a More Representative Definition of Cyber Security. The Journal of Digital Forensics, Security and Law. https://doi.org/10.15394/jdfsl.2017.1476

 

MEMAHAMI PERBEDAAN BUDAYA DALAM ADAPTASI LINGKUNGAN ORGANISASI YANG EFEKTIF DI ERA PANDEMIC

Pandemic COVID-19 adalah merupakan salah satu bentuk perubahan lingkungan eksternal yang tidak dapat dikontrol dan telah memberikan dampak yang sangat besar terhadap perkembangan bisnis internasional. Berbagai upaya juga telah dilakukan oleh setiap organisasi baik yang berorientasi profit maupun non-profit guna merespons dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan tersebut. Beragam upaya tersebut tentunya memerlukan pemahaman terkait keragaman, stereotipe, dan culture values. Terkait dengan keragaman tersebut, berbagai konsep dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebenarnya telah ditawarkan untuk menjembatani gap antara perubahan yang terjadi dan apa yang harus dilakukan oleh organisasi agar mampu beradaptasi dengan perubahan tersebut. 

Sejumlah hasil studi dalam bidang MSDM, menemukan bahwa dalam menghadapi pandemic, setiap perusahaan bereaksi dengan melakukan perubahan strategi agar dapat survive beroperasi, diantaranya dengan menerapkan kebijakan work from home (WFH) dan work from office (WFO) untuk kegiatan tertentu, hingga pengurangan pegawai. Selain itu, dampak perubahan akibat pandemic ini juga akan terlihat secara jelas baik dari sisi organisasi maupun SDM yang bekerja dan upaya apa yang dilakukan menghadapi krisis tersebut. Perubahan strategi dalam aktivitas perusahaan ini dalam prakteknya biasanya disesuaikan dengan ketersediaan sumber daya internal dan dukungan lingkungan eksternal perusahaan tersebut. Meskipun demikian, dalam konteks global, tantangan terhadap perubahan lingkungan tergambar dari bagaimana manajer SDM memainkan perannya dalam upaya mencapai tujuan strategis yang telah ditetapkan sebelumnya, dimana manajer harus mampu mengintegrasikan kebijakan dan praktik SDM pada sejumlah anak perusahaan di setiap negara dengan budaya yang berbeda secara menyeluruh sementara di sisi lain efektifitas dalam pengaturan bisnis dan perbedaan budaya mendorong manajer juga harus mampu menggunakan pendekatan yang lebih fleksibel terhadap pengelolaan SDM terkait jenis kebijakan dan praktik SDM yang sesuai dengan kondisi organisasi dan letak geografisnya.

Penulis setuju bahwa pandemic Covid-19, telah menjadi sebuah tantangan baru yang bisa mempengaruhi budaya baik individu, sosial, perusahaan di dalam maupun di luar negeri. Dengan demikian maka upaya untuk merespon dan beradaptasi secara efektif yang telah dipraktekkan oleh berbagai organisasi berdasarkan sejumlah hasil studi dapat menjadi input yang sangat berarti bagi pengelolaan MSDM dengan pendekatan lintas budaya. Input tersebut juga harus dibekali dengan pemahaman terkait konsep budaya maupun hal-hal yang berkaitan dengan dimensi budaya itu sendiri. Tulisan ini mencoba menguraikan tentang bagaimana pandemic Covid-19 memberikan pengaruh pada budaya organisasi ditinjau dari perspektif konsep maupun pengukuran dimensinya

 

Pandemic Covid-19 Dan Gambaran Adaptasi Lingkungan Organisasi

Pandemic Covid-19 telah menunjukkan pada setiap orang baik secara individu maupun organisasi dalam kaitannya dengan kepemilikan sumber daya yang secara cermat mengidentifikasi apa yang menjadi keunggulan dan juga kelemahan berdasarkan bentuk serta keberadaannya dalam upaya pemenuhan tujuan yang telah ditetapkan. Salah satu dampak pandemik tehadap ekonomi adalah meningkatnya pengangguran di Indonesia dari 4,9 persen menjadi 7 persen atau 9,7 juta orang (Zamani, 2021). Jumlah pekerja formal turun 39,53 persen menjadi 50,77 juta orang dari total 128,45 juta penduduk yang bekerja. Sebaliknya, jumlah pekerja informal melonjak 60,47 persen menjadi 77,68 juta orang (Purwanto, 2021). Terlepas dari industri, ukuran, atau lokasi mereka, perusahaan saat ini menghadapi lima tantangan bisnis penting yakni globalisasi, profitabilitas melalui pertumbuhan, teknologi, modal intelektual, dan perubahan yang tiada pernah berhenti (Ulrich, 1998). Kekuatan kompetitif yang dihadapi saat ini dan akan terus dihadapi di masa depan menuntut keunggulan organisasi. Upaya untuk mencapai keunggulan tersebut dalam konteks MSDM dapat melalui fokus pada pembelajaran, kualitas, kerja tim, dan rekayasa ulang, dan didorong oleh cara organisasi menyelesaikan sesuatu dan cara mereka memperlakukan SDM-nya. Perubahan besar dalam tatanan kehidupan masyarakat dari berbagai aspek terutama aspek social-budaya. Pembatasan aktivitas sosial antar individu satu dengan yang lainnya, sehingga memunculkan kebiasaan yang berbeda dari kehidupan sebelumnya. Kontraksi perekonomian juga memiliki dampak bagi lingkungan organisasi, dimana volume transaksi bisnis yang mulai menurun akibat beberapa kebijakan memaksa perusahaan untuk berinovasi tersebut agar dapat terus survive dan meraih keunggulan bersaing melalui inovasi produk dan orientasi dinamika kebutuhan dan keinginan pasar (Alwi & Handayani, 2018). Selama pandemic COVID-19, kurangnya stimulasi profesional saat bekerja dari rumah mendorong pencarian pengetahuan yang lebih mandiri untuk memenuhi kebutuhan untuk belajar, tumbuh, dan menunjukkan kompetensi. Model interaksi layanan juga dilakukan penyesuaian dengan menggunakan platform aplikasi online. Inovasi yang dilakukan bukan hanya dari aspek produk, namun model pengelolaan MSDM juga dilakukan. Sistem perekrutan dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, serta performance management dilakukan sesuai kebutuhan, dan disesuaikan dengan perkembangan lingkungan terutama berkaitan dengan penguasaan teknologi. Pandemi COVID-19 tak hanya berdampak negatif jika dilihat dari sudut pandang yang berbeda. Salah satu dampak positif adalah kesadaran dan disiplin masyarakat terjadap pentingnya menjaga kebersihan dan mengikuti protokol kesehatan semakin meningkat. Kesadaran ini tentu akan berimbas kepeduliannya pada lingkungan di sekitar. Pada lingkungan perusahaan di Indonesia, fakta menunjukkan bahwa walaupun selama ini perlindungan atas keselamatan dan kesehatan kerja telah dibuat regulasinya sejak terbit Undang-undang No. 1 tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja, Undang-undang nomor 23 tahun 1992 tentang Kesehatan dan Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan serta beberapa regulasi pendukung lainnya (Panggabean, 2020), namun hanya perusahaan-perusahaan besar yang menerapkannya meskipun terkadang ada yang hanya menerapkannya sebagai syarat kelengkapan administrasi usaha karena monitoring dan evaluasi secara berkelanjutan tidak optimal dilakukan oleh pihak yang memiliki kewenangan (komitmen regulasi). Selanjutnya pada masa pandemic, kesadaran dan komitmen semua unsur tentang Keselamatan dan Kesehatan Kerja mulai meningkat. Terkait dengan implementasi penerapan K3 pada saat WFH, perusahaan atau pemberi kerja juga memiliki tanggung jawab yang sama terutama berkaitan dengan faktor psikologi dan ergonomic guna menjaga kesehatan fisik dan mental karyawan yang selama ini hampir dilupakan (Haniah, 2020).

 

Mengelola Perbedaan Budaya

Setiap organisasi memiliki budaya yang berbeda oleh karena adanya perbedaan kegiatan, geografis, konsumen, dan lingkungannya. Terlebih lagi perbedaan tersebut juga dipengaruhi oleh adanya perbedaan budaya yang melekat pada SDM organisasi tersebut. Budaya organisasi akan menentukan bagaimana dan seperti apa SDM dalam organisasi tersebut berinteraksi secara internal dan juga pihak eksternal. Oleh karena SDM merupakan asset yang paling utama dalam pengembangan suatu organisasi maka segala bentuk perbedaan tersebut harus dikelola agar dapat menggapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Tantangan Pandemi COVID-19 yang mengakibatkan turbulensi lingkungan dan sangat sulit untuk diprediksi akan memberikan tantangan tersendiri bagi MSDM dan para manajer guna menemukan solusi dalam adaptasi dan mendesain serta melaksanakan perubahan yang cukup radikal di lingkungan kerja agar dapat berjalan secara efektif dan efisien. Sejumlah kajian mengungkapkan bahwa budaya menawarkan lensa melalui mana individu melihat dunia, dan membentuk skema yang memandu perilaku SDM dalam organisasi (Sully De Luque & Sommer, 2000). Berbagai studi tentang pengukururan efektifitas organisasi selalu dihubungkan dengan factor budaya (Sekaran dan Snodgrass, 1986; Hofstede, 1980, 1991) yang kemudian dinyatakan oleh Hofstede (1991) bahwa budaya merupakan daerah program mental yang mempengaruhi cara berfikir dan perilaku  manusia,  secara kolektif program mental sekelompok orang dalam suatu negara disebut dengan kebudayaan nasional, yang selanjutnya mengembangkan kerangka dimensi terkait budaya yang mempengaruhi efektivitas organisasi. Dimensi budaya tersebut dibedakan menjadi enam dimensi, yakni: Jarak kekuasaan (power distance), Tingkat ketergantungan (individualism), Maskulinitas (masculinity), Penghindaran ketidakpastian (uncertainly avoidance), Orientasi jangka panjang (long term orientation), dan Tingkat kesenangan/kepuasan (indulgence). Sementara Colquitt, LePine, Wesson, (2015) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan sosial sains yang di share dalam sebuah organisasi terkait aturan, norma, dan nilai-nilai yang kemudian membentuk sikap dan perilaku SDM. Terkait dengan pengelolaan budaya dalam organisasi, Giri, Shinde, & Giri, (2018) menawarkan beberapa solusi untuk mencegah masalah lintas budaya, yakni:

1. Mengidentifikasi sifat dan implikasi dari keragaman budaya nasional di dalam perusahaan.
2. Menciptakan praktik ketenagakerjaan yang lebih adil dan manfaat bagi semua orang dengan mengambil inisiatif untuk mengelola keragaman.
3. Para manajer harus menyadari bahwa agar efektif, perencanaan  keragaman budaya yang sukses harus dikaitkan dengan dan memberikan dukungan untuk tujuan bisnis strategis dan keputusan operasional.
4. Visi, misi, dan arah strategis harus disampaikan secara jelas dan ringkas untuk meningkatkan kesadaran dan mempromosikan dialog terbuka yang akan membantu menghilangkan hambatan lintas budaya.
5. Membangun dasar untuk peningkatan pengetahuan dan kesadaran tentang keragaman budaya dan contoh menjelaskan dan mengelola masalah ekspatriat akan diberikan secara lebih rinci
6. Kesadaran tentang pentingnya mengelola keragaman budaya yang ditetapkan sebagai kerangka kerja untuk mengembangkan tim berkinerja tinggi.
7. Pada saat merger internasional atau global dengan perusahaan lain, pihak berwenang harus bersama-sama menandatangani pernyataan keragaman lintas budaya untuk menjaga keragaman lintas budaya di garis depan dan departemen SDM yang terpisah harus ditempatkan untuk menangani masalah SDM di negara tempat bisnis operasi berlangsung yang akan membantu menciptakan budaya yang menggunakan keragaman untuk keunggulan kompetitifnya.
8. Membuat program pendampingan formal yang membantu karyawan baru untuk beradaptasi budaya organisasi dan juga akan membantu organisasi untuk mengasimilasi karyawan baru ke dalam budaya organisasi.
9. Menghindari kesenjangan komunikasi antara karyawan dan manajemen dengan memberikan pelatihan komunikasi dan bahasa kepada karyawan agar tidak terjadi miskomunikasi.
10. Penciptaan budaya ketiga adalah salah satu tindakan pencegahan terbaik untuk mencegah masalah komunikasi lintas budaya. Dia membantu menjembatani kesenjangan antara keragaman budaya.
11. Pemberian pelatihan lintas budaya bagi karyawan guna menghentikan masalah lintas budaya.
12. Memiliki kemampuan untuk mengenali hubungan antara kehidupan pribadi karyawan dan produktivitas mereka di tempat kerja dan harus mengembangkan berbagai program yang responsif terhadap masalah lintas budaya atau beragam kebutuhan tenaga kerjanya yang sering dihadapi karyawan karena migrasi.

Pandemic Covid-19, telah menjadi sebuah tantangan baru yang bisa mempengaruhi budaya baik individu, sosial, perusahaan di dalam maupun di luar negeri. Setiap organisasi diharapkan dapat menemukan kejelasan akan apa yang paling penting dan harus diperjuangkan sebagai sebuah tujuan bersama dan juga upaya mengatasi kelemahan/ tantangan yang akan dihadapi terutama yang berkaitan dengan perbedaan budaya yang dimiliki baik secara personal, sosial, dan perusahaan di dalam maupun di luar negeri. Melalui pemahaman konsep budaya organisasi yang telah diuji secara empiris dan telah dipraktekkan secara global, organisasi diharapkan dapat merespons dan beradaptasi secara efektif dalam berbagai perubahan lingkungan sebagaimana yang terjadi saat ini di masa Pandemic Covid-19. Teori Dimensi Budaya Hofstede, yang dikembangkan oleh Hofstede (1980), adalah kerangka kerja yang digunakan untuk memahami perbedaan budaya di berbagai negara dan untuk membedakan cara bisnis dilakukan di berbagai budaya. Dengan kata lain, kerangka tersebut digunakan untuk membedakan antara budaya nasional yang berbeda, dimensi budaya, dan menilai dampaknya terhadap lingkungan bisnis. Nilai yang terkandung dalam budaya selalu berkaitan dan dimaknai sebagai keindahan, kebenaran, dan kebajikan. Setiap perubahan yang akan dijadikan sebagai sebuah budaya baru harus dilihat dari nilai-nilai tersebut.

REFERENSI:

Alwi, T., Handayani, E., 2018, “Keunggulan Bersaing UKM yang dipengaruhi oleh Orientasi Pasar dan Inovasi Produk”, Jurnal Pengembangan Wiraswasta, Vol 20, No. 3, 193-202, LP2M Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi IPWI Jakarta, DOI: http://dx.doi.org/10.33370/jpw.v20i3.256

Colquitt, J.A., LePine, J.A., & Wesson, M.J. (2015). Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in The Workplace (4th ed.). New York: McGraw-Hill.

Giri, Y. L., Shinde, S. S., & Giri, P. V. V. (2018). Cultural Differences and the Role of International Human Resource Management for Sustainable Growth of Multinational Companies : A Critical Review. International Conference on Sustainable Growth through Universal Practices in Science, Technology and Management (ICSGUPSTM-2018), Goa, June 8-10, 2018, 251–254

Haniah, Sari (2020). Tantangan K3 Saat Pandemi Covid-19 (New Normal). https://kumparan.com/sarihaniah/tantangan-k3-saat-pandemi-covid-19-new-normal-1uqp4fUpEbW/full.

Hofstede, Geert. (1980). Culure’s Consequences, International Differences In Work Related Values, Sage Publications, Beverly Hills, London

Hofstede, Geert. (1991). Cultures And Organizations, Intercultural Cooperation And Its Important For Survival., Harper Collin Business, London.

O’Connor, G., Neale, 1995, Cultural Versus Non-Cultural Influences On The Use of Performance Evaluation System in Singapore and South Korea, Research Paper.

Panggabean, Mutiara Sibarani. 2020. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Terbuka. Tangerang Selatan.

Purwanto, Antonius. (2021). Ekonomi Indonesia pada Masa Pandemi Covid-19: Potret dan Strategi Pemulihan 2020-2021. https://kompaspedia.kompas.id/baca/paparan-topik/ekonomi-indonesia-pada-masa-pandemi-covid-19-potret-dan-strategi-pemulihan-2020-2021,

Sekaran, Uma dan Coral R. Snodgrass, (1986). A. Model For Examining Organizational Effectiveness Cross-Culturally, Advances in International Comparative Management, Vol 2, 211-232.

Sully De Luque, M. F., & Sommer, S. M. (2000). The impact of culture on feedback-seeking behavior: An integrated model and propositions. Academy of Management Review, 25(4): 829–849.

Ulrich, D. (1998). A New Mandate for Human Resources. Harvard Business Review. https://hbr.org/1998/01/a-new-mandate-for-human-resources

Zamani, Labib. (2021). Pandemi Covid-19, Jumlah Pengangguran di Indonesia Naik 9,7 Juta Orang. https://regional.kompas.com/read/2021/03/10/160618878/pandemi-covid-19-jumlah-pengangguran-di-indonesia-naik-97-juta-orang.

KONSEP DAN PERSPEKTIF MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK

Perkembangan suatu organisasi tidak terlepas dari dinamika dan turbulensi lingkungan eksternal dan internal yang terjadi di masa lalu hingga saat ini dan pasti akan terus berkembang seiring perkembangan jaman. Dampak yang diakibatkan oleh dinamika dan turbulensi lingkungan tersebut tentunya akan direspon oleh setiap organisasi sehingga proses adaptasi dengan perubahan lingkungan akan menghasilkan kinerja yang lebih baik agar mampu survive menghadapi persaingan. Respon yang ditunjukkan oleh setiap organisasi akan terlihat dari kemampuan mengelola sumberdaya yang dimiliki melalui perencanaan, implementasi, serta evaluasi dan pengendalian strategi yang tepat. Sumber daya manusia (SDM) merupakan sumberdaya yang paling besar kontribusinya dalam mencapai kesuksesan suatu organisasi karena memiliki peran penting dalam mencapai efektivitas penggunaan semua sumberdaya yang dimiliki oleh setiap organisasi yakni membuat keputusan, mengoperasikan peralatan, dan lainnya. 

Faktor manusia organisasi adalah kunci untuk memimpin organisasi menuju keunggulan. Keandalan manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) dapat mengarahkan organisasi untuk membangun rencana terpadu mereka untuk sumber daya manusia yang membantu mencapai keunggulan berkelanjutan (Vardarlıer, 2016). Manajemen sumber daya manusia yang strategis harus terhubung dengan rencana organisasi lain untuk mencapai keunggulan dan memimpin pertumbuhan bisnis yang terintegrasi dan berkelanjutan (Al-Jedaiah & Albdareen, 2020). Mengingat transformasi dan perkembangan teknologi yang hebat, organisasi telah berusaha untuk mengambil keuntungan dari perubahan ini dan membuatnya lebih efektif dalam kebijakan dan strategi mereka untuk mempertahankan posisi mereka dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.

Mengingat peran penting tersebut, maka tujuan manajemen SDM, adalah berupaya bagaimana meningkatkan kontribusi produktif sumberdaya manusia yang ada pada sebuah organisasi. Upaya tersebut dilakukan secara stratejik, etis, dan memiliki tanggung jawab social.  Tulisan ini bertujuan untuk memperkaya pemahaman konsep terkait Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik dalam perkembangannya.

Konsep MSDM Strategis

Istilah MSDM Strategik berkembang dari berbagai temuan riset selama beberapa dekade yang mengkombinasikan studi dalam bidang ilmu MSDM dan Manajemen strategik, Disiplin ilmu manajemen strategis dan MSDM seringkali saling mendukung dan saling melengkapi. MSDM Strategis lahir dari perilaku SDM di tingkat organisasi yang mengelaborasi konsep SDM dan Manajemen Strategis melalui pendekatan pengelolaan sumber daya manusia yang menyediakan kerangka kerja strategis untuk mendukung tujuan dan hasil (kinerja) yang diharapkan dalam jangka panjang.

Berdasarkan Theory of Resource Based View, organisasi dapat menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif melalui proses penciptaan nilai, yang jarang dan sulit untuk ditiru oleh pesaing (Barney & Wright, 1998), dan SDM dewasa ini tidak hanya dianggap sebagai salah satu faktor produksi saja, yang tenaganya harus digunakan secara produktif bagi pencapaian tujuan organisasi sebagaimana dalam pengertian manajemen personalia, namun SDM yang ada dalam suatu organisasi merupakan aset (kekayaan, milik yang berharga) organisasi, sehingga harus dipelihara dan dipenuhi kebutuhannya dengan baik. Hal ini tidak terlepas dari kenyataan bahwa sumber daya selain SDM dapat tersedia dan dapat dibeli, tetapi pemanfaatan sumber daya dan inovasi serta pengembangannya hanya dapat dapat dilakukan secara kreatif oleh SDM yang merupakan akar dari penciptaan keunggulan kompetitif melalui  pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki guna merespon dinamika perubahan lingkungan yang terus terjadi dan sulit untuk diprediksi. Hal ini juga selaras dengan pernyataan Mathis & Jackson (2011) yang beranggapan MSDM merupakan suatu sistem manajemen yang sengaja dirancang guna memastikan bahwa potensi atau bakat semua orang dalam organisasi secara efektif dan efisien dapat didayagunakan. Landasan utama dalam MSDM adalah pemanfaatan sejumlah individu dalam proses pencapaian tujuan organisasi. Kaitannya dengan hal tersebut maka MSDM secara holistik didasari oleh Fungsi-fungsi MSDM yang mencakup Pengadaan SDM, Pengembangan SDM, dan Pemeliharaan SDM.

Tujuan MSDM adalah mendukung organisasi dalam mencapai tujuannya dengan mengembangkan dan menerapkan strategi SDM yang terintegrasi dengan strategi bisnis, memberikan kontribusi bagi perkembangan budaya kinerja tinggi (high-performance),  kepemilikan orang yang berbakat dan terampil sesuai yang dibutuhkan dalam organisasi dapat dipastikan, hubungan kerja yang positif dapat tercipta antara manajemen dan pegawai serta iklim saling percaya, dan mendorong penerapan pendekatan etis terhadap manajemen manusia (Armstrong & Taylor, 2015). Dengan demikian maka, upaya pemeliharaan dan pemenuhan kebutuhan SDM tersebut harus diselaraskan dengan strategi organisasi. Hal ini selaras dengan pandangan Becker & Huselid (2006) bahwa perlu ada penyelarasan antara pengelolaan SDM dengan kemampuan strategis dan proses bisnis yang menerapkan strategi sebagai MSDM berbasis kontribusi dalam keunggulan kompetitif.

Konsep strategi sendiri dapat diterjemahkan dalam dua perspektif yang berbeda (Stoner, Freeman, dan Gilbert Jr, 2005) yakni: apa suatu organisasi ingin dilakukan (intens to do), dan apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does). Hal ini juga selaras dengan pernyataan Chandler (1962) bahwa strategi merupakan upaya penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang suatu perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu. Konsep stretegi tersebut kemudian dikembangkan menjadi konsep manajemen strategi yang oleh Wheelen & Hunger (2012) didefenisikan sebagai seperangkat keputusan dan aksi manajemen yang menentukan tindakan organisasi dalam jangka panjang melalui Proses enviromental scanning, strategy formulation, strategy implementation, dan strategy evaluation. Sementara Sammut-Bonnici (2017) meringkas manajemen strategis sebagai proses evaluasi, perencanaan, dan implementasi yang dirancang untuk mempertahankan atau lebih meningkatkan keunggulan daya saing.

Berdasarkan konsep dan praktek manajemen SDM dan manajemen strategi, berbagai studi yang telah dilakukan oleh sejumlah peneliti kemudian melahirkan pengembangan konsep MSDM Strategik yang memiliki peran secara internal yakni menyelaraskan fungsi-fungsi MSDM dengan struktur organisasi dan teknologi, sehingga setiap elemen organisasi saling melengkapi dan menguatkan satu sama lain, dan peran eksternal sebagai penyelaras fungsi-fungsi MSDM dengan strategi bisnis dan lingkungan bisnis yang terus mengalami perubahan.

Perspektif MSDM Strategis

MSDM Strategi sebagaimana yang telah dijelaskan sebelumnya adalah merupakan salah satu pengembangan bidang ilmu manajemen yang berkaitan dengan cara-cara yang dapat diadopsi untuk mengimplementasikan fungsi-fungsi MSDM yang sejalan dengan strategi organisasi. MSDM strategis adalah langkah terencana tentang bagaimana mengelola SDM dalam organisasi. Selain bersifat strategis, manajemen sumber daya manusia juga bisa bersifat teknis. Definisi strategis bagaimanapun terletak pada fungsi dasar manajemen sumber daya manusia yang melibatkan merancang dan menerapkan kebijakan organisasi yang konsisten dengan strukturnya dan yang bertujuan untuk memastikan bahwa modal manusia yang dimiliki organisasi harus mampu bekerja untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang menentukan kinerja organisasi tersebut dalam menggapai keunggulan daya saing. Strategis karena mempertimbangkan struktur internal organisasi, sumber daya organisasi, dan sifat sumber daya manusia organisasi. Dengan demikian, maka pencapaian kinerja organisasi dalam hubungannya dengan MSDM sangat ditentukan oleh bagaimana strategi Pengadaan SDM, Pengembangan SDM, dan Pemeliharaan SDM dalam organisasi tersebut.

Terdapat tiga perspektif MSDM strategis yang menjelaskan mengapa kegiatan sumber daya manusia dapat mempengaruhi kinerja organisasi, yaitu perspektif universalistik, kontingensi, dan konfigurasi. Perspektif universalistik atau "praktik terbaik" tidak dapat mengarah pada keunggulan kompetitif karena generalisasi SDM di seluruh perusahaan (Barney & Wright, 1998). Setiap organisasi atau perusahaan memiliki kesamaan maupun perbedaan dalam berbagai aspek, sehingga dalam perpektif universal, praktek MSDM yang telah dilakukan oleh sejumlah organisasi yang menghasilkan kinerja yang optimal dapat diadopsi oleh organisasi lainnya. Misalnya bagaimana system pengadaan SDM (rekrutmen dan seleksi) baik yang bersumber dari eksternal maupun internal, bagaimana system pengembangan SDM (melaksanakan pelatihan, diklat, kursus maupun model pengembangan lainnya), dan bagaimana pemeliharaan SDM (model motivasi, reward, punishment, promosi, dan lain-lain). Sementara dari perspektif kontingensi (kegiatan MSDM dalam konteks khusus) harus diterapkan secara konsisten dengan keseluruhan perusahaan, strategi serta faktor kontekstual lainnya (Kepes & Delery, 2007; Miles & Snow, 1984). Perspektif kontigensi ini berbasis pada penyelarasan dan konsistensi dari aspek lain dari organisasi terkait dengan tujuan dalam pencapaian efektifitas kebijakan SDM organisasi karena sumber daya yang dimiliki sumber daya yang dimiliki setiap organisasi pasti berbeda dengan organisasi lainnya. Di sisi lain, perspektif konfigurasional di mana aktivitas manajemen sumber daya manusia dieksplorasi sebagai sistem terintegrasi (McDuffie, 1995) dari aktivitas yang saling terkait (Delery & Doty, 1996; MacDuffie, 1995; Osterman, 1987). Perspektif ini berfokus pada kesesuaian internal antara aktivitas manajemen sumber daya manusia dan dapat digunakan untuk menjelaskan mengapa ini dapat berfungsi sebagai sumber daya untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney & Wright, 1998, Kepes & Delery, 2007, dan Wright & McMahan, 1992) . Sistem yang terintegrasi ini merupakan kegiatan manajemen sumber daya manusia mungkin lebih berharga daripada yang individu (Dyer & Reeves, 1995).

Penutup

MSDM strategi merupakan salah satu bidang kajian manajemen yang menyelaraskan pengelolaan dan pengembangan SDM dengan strategi organisasi dalam penerapannya secara terintegrasi guna mendukung pencapaian tujuan organisasi memperoleh kinerja yang optimal untuk membangun keunggulan kompetitif dalam menghadapi perubahan lingkungan yang sedang berlangsung saat ini dan secara relatif mengembangkan sustainable competitive advantage.   

 

Daftar Pustaka

Al-Jedaiah, M. N., & Albdareen, R. (2020). The effect of strategic human resources management (SHRM) on organizational excellence. Problems and Perspectives in Management, 18(4), 49–58. https://doi.org/10.21511/ppm.18(4).2020.05

Armstrong M and Taylor S (2015), Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, London: Kogan Page

Barney, J.B., & Wright, P.M. (1998). On Becoming a Strate- gic Partner: The role of Human Resource in Gaining Competitive Advantage, Human Resources Management 37 (1): 31-46.

Becker, B.E., & Huselid, M.A. (2006). Strategic Human Re- source Management: Where Do We Go From Here? Journal of Management, Vol. 32 No. 6, Desember 2006, Southern Management Association

Chandler Jr, Alfred, D., (1962). Strategy and Structure: Chapters in The History of The Industrial Enterprise. Cambridge Mass: MIT Press

Delery, J.E., & Doty, D.H. (1996). Models of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39, 802–835.

Dyer, L., & Reeves, T. (1995). Human resource strategies and firm performance: What do we know and where do we need to go. International Journal of Human Resource Management, 6, 656–670.

Kepes, S., & Delery, J.E. (2007). HRM systems and the problem of internal fit. In P. Boxall, J. Purcell, & P.M. Wright (Eds.), The Oxford handbook of human resource management (pp. 385–404). London: Oxford University Press.

MacDuffie, J.P. (1995). Human resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in The World Auto Industry. Industrial and Labor Relations Review, 48, 197–221.

Mathis, Robert L. & H. Jackson, John. (2011). Human Resource Management (edisi 10). Jakarta: Salemba Empat.

Miles, R.E., & Snow, C.C. (1984). Designing Strategic Human Resources Systems. Organizational Dynamics, 13, 36–52.

Osterman, P. (1987). Choice of Employment Systems in Internal Labor Markets. Industrial Relations, 26, 46–67.

Sammut-Bonnici, T. (2017). Strategic Management Dynamics STRATEGIC MANAGEMENT. In Wiley Encyclopedia of Management (Vol. 6, Issue October, p. 568). https://doi.org/10.1002/9781118785317.weom060194

Stoner, James A.F; Freeman, R. Edward; Gilbert JR, Daniel. R, (2005), Manajemen, Jilid I, PT Bhuana Ilmu Populer.

Vardarlıer, P. (2016). Strategic Approach to Human Resources Management During Crisis. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 235(October), 463–472. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.11.057

Wheelen, T. L., & Hunger, D. J. (2012). Strategic Management and Business Policy: Achieveing Sustainability (13th ed.). Harlow: Pearson Prentice Hall.

Wright, P.M., & McMahan, G.C. (19920. Alternative Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management, 18, 295–320.