PERTUMBUHAN ORGANISASI DI ERA KONEKTIVITAS

 

Kelangsungan hidup dan pertumbuhan suatu organisasi sepenuhnya tergantung pada kemampuan organisasi tersebut merespon, bereaksi, dan berkembang sehingga mampu beradaptasi dengan dinamika lingkungan eksternal dan internal yang terus mengalami perubahan sepanjang waktu. Sebagai sebuah entitas, organisasi juga mengalami evolusi dalam kehidupannya yang secara internal terkait dengan masalah peningkatan produktivitas, efisiensi, dan efektifitas. Sementara dari sisi eksternal sangat dipengaruhi oleh kekuatan Political, Economic, Social, Technology, Legal, Ecological, dan Competitive (Brooks & Wetherson, dalam Kuncoro, 2006), sementara Porter (1985) mengaitkannya dengan Fives Forces Model yang terdiri dari rivalitas diantara para pesaing, ancaman masuknya pendatang baru, tekanan produk pengganti, daya tawar pembeli/pelanggan, dan daya tawar pemasok.    

Pertumbuhan dan perkembangan organisasi dalam berbagai kajian telah melahirkan sejumlah konsep, teori maupun model. Sepanjang keberadaannya, setiap organisasi akan selalu melewati berbagai tahapan yang dapat diprediksi atau lebih dikenal dengan konsep siklus hidup organisasi. Dufour et al., (2018) mengungkapkan bahwa studi tentang siklus hidup organisasi ini telah berkembang sejak diperkenalkan pada tahun 1967 hingga tahun 2018 (gambar 1). Meskipun demikian Jirásek & Bílek, (2018) setuju bahwa lima tahap utama siklus hidup organisasi dapat dibedakan dalam siklus hidup organisasi: (1) founding; (2) growth; (3) maturity; (4) revival; dan (5) decline.

Gambar 1. Perkembangan Kerangka Konsep Siklus Hidup Organisasi (Dufour et al., 2018)

Berbagai konsep siklus hidup organisasi tersebut kemudian disandingkan dengan konsep manajemen strategi dalam kaitannya dengan bagaimana perusahaan beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Sejumlah temuan empiris terkait strategi korporat dalam menghadapi dinamika dan turbulensi lingkungan serta persaingan kemudian disandingkan dengan konsep siklus hidup organisasi dan dielaborasi dengan berbagai model analisis lingkungan yang selanjutnya menggambarkan perilaku strategis korporat dalam pertumbuhannya untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif sehingga mampu survive secara berkelanjutan seperti yang diungkapkan oleh Porter (1985) tentang pendefinisian pengaruh faktor eksternal (pasar, kelembagaan) terhadap perilaku strategis perusahaan perusahaan dan membangun keunggulan kompetitif, Barney (1991), Barney et al., (2001), Peteraf (1993), dan Grant (1991), tentang perilaku strategis dan pembangunan keunggulan kompetitif sebagai fungsi dari pengembangan faktor internal (sumberdaya) dari perusahaan, kemudian Teece et al. (1997) yang perilaku strategis dan pembangunan keunggulan kompetitif sebagai fungsi dari pengaruh eksternal dan faktor internal perusahaan dan adaptasi konstan melalui pengembangan, integrasi, konfigurasi, dan konfigurasi ulang sumberdayanya ke dinamika lingkungan eksternal yang menentukan kemampuan dinamis, demikian halnya dengan Coulter (2002) yang membandingkan Model Organisasi-Industri (I/O), Model Berbasis Sumberdaya (RBV) dan Model Gerilya (Guerilla) sebagai model alternatif yang dapat digunakan untuk memperoleh keunggulan kompetitif, dan kerangka kerja integrative yang ditawarkan Ma (2004), sebagai faktor-faktor penentu keunggulan kompetitif dalam persaingan global yakni kreasi dan inovasi, persaingan, kerjasama, dan kooptasi, serta keunggulan kompetitif generik yang berbasis kepemilikan, berbasis akses, dan berbasis kecakapan.

Sejumlah model analisis juga dikembangkan seperti PEST (Political, Economic, Social, Technology), PESTEL (dengan menambahkan factor Environmental dan Legal), PESTELC (diperluas dengan memasukkan factor Competitive), PESTELED (Etika dan Demografi kemudian dimasukan sebagai factor penentu), SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), Value Chain (rantai nilai), BCG (Boston Consulting Group), Audit Grid atau bahkan analisis VUCA yang dikembangkan oleh United States Army War College (Volatility, Uncertainty, Complexity, dan Ambiguity) dan serta berbagai model analisis lainnya untuk mengidentifikasi peluang dan tantangan bisnis ke depan dalam pertumbuhan organisasi (Araújo et al., 2021; Chinta, 2018; Sammut-Bonnici & Galea, 2015; Kuncoro, 2020). Berbagai model analisis tersebut dapat digunakan organisasi untuk memahami dan melakukan adaptasi dengan perubahan lingkungan yang kemudian menentukan posisi dan pertumbuhan serta pengembangan organisasi dalam tahapan siklus hidup sebuah organisasi.    

Greiner (1998) mengelompokkan perkembangan organisasi dalam enam tahapan yang akan dilalui yakni melalui kreatifitas, pengarahan, pendelegasian, koordinasi, kolaborasi, dan aliansi, meskipun kecepatannya bergantung pada perbedaan dalam pertumbuhan perusahaan. Peralihan setiap tahapan selalu beririsan dengan berbagai masalah/krisis (leadership, outonomi, red tape, growth) sehingga untuk dapat terus tumbuh maka perlu diantisipasi agar pertumbuhan berkelanjutannya dapat dipertahankan.  Pada tahap awal, seiring pertumbuhannya dari kreatifitas ke pengarahan, organisasi akan mencapai titik krisis kepemimpinan di mana manajemen profesional perlu dibawa untuk membantu menjalankan fungsi yang semakin kompleks seperti pemasaran dan sumber daya manusia. Dan pada pertumbuhan tahap akhir yakni antara kolaborasi dan aliansi, organisasi hanya dapat mengatasi tantangannya dengan bermitra dengan organisasi lain melalui tindakan seperti outsourcing, merger, dll. Ekspansi ini pada akhirnya menciptakan titik krisis identitas, di mana organisasi harus memfokuskan kembali pada visi, misi, dan strateginya.

Contoh strategi transformasi digital dalam transportasi Tesla mendorong banyak produsen mobil ke dalam jenis kompetisi baru. Dengan meningkatnya kekhawatiran atas pemanasan global dan ketergantungan dunia yang berlebihan pada minyak, sektor otomotif baru-baru ini mengambil langkah menuju elektrifikasi dan mengemudi secara otonom.

Contoh lain adalah Hyundai, yang baru saja mengakuisisi Boston Dynamics, sebuah perusahaan robotika. Tujuannya adalah untuk membawa mobil mereka ke metaverse dan menjadi perintis berdasarkan kemampuan robotika baru yang canggih.

Gambar 2. Tahapan Pertumbuhan Organisasi Grainer

Kemampuan suatu organisasi untuk dapat tumbuh dan terus berkembang sangat tergantung pada kemampuannya untuk merespon perubahan lingkungan internal dan eksternalnya sebagaimana yang disampaikan oleh Jones (Ginting, 2020) melalui penerapan metode pertumbuhan dari aspek internal (ketika sebuah perusahaan tumbuh tanpa melibatkan bisnis lain) dan aspek eksternal (di mana dua bisnis bergabung untuk membentuk bisnis lain). Perubahan lingkungan bisnis di era konektivitas yang ditandai dengan revolusi industri 4.0 yang kemudian menuju society 5.0 menyebabkan pola bisnis lama mengalami disrupsi dan berdampak pada pergeseran dari resource based economy menuju knowledge based economy, open innovation, sharing economy dan kolaborasi. Menghadapi perubahan lanskip bisnis di era konektivitas tersebut, pemahaman berbagai konsep, teori, maupun praktek dalam konteks kewirausahaan strategis yang telah diuraikan sebelumnya akan sangat membantu pengelolaan organisasi dalam pertumbuhan dan pengembangannya, karena intinya adalah bagaimana organisasi mampu memberdayakan sumber daya agar mampu memanfaatkan tantangan dan peluang dalam rangka meningkatkan kinerja dengan penerapan strategi untuk memperoleh keunggulan bersaing secara berkelanjutan. Gojek, Tokopedia, Lazada, dan Traveloka, merupakan beberapa contoh organisasi bisnis di Indonesia telah mampu menerapkan sejumlah konsep dan teori tersebut sehingga mampu tumbuh dan berkembang dari start-up menjadi unicorn yang kemudian beraliansi untuk terus tumbuh mencapai keunggulan bersaing secara berkelanjutan.

Terkait dengan konteks penelitian selanjutnya yang dapat dilakukan dalam hubungannya dengan Manajemen SDM), perlu adanya pendekatan secara holistic berbagai cara yang dapat saling menunjang untuk menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas yang memiliki kemampuan technical, methodological, social, dan personal, sehingga mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan dalam hubungannya dengan pertumbuhan organisasi. Hal ini karena untuk tantangan ke depan dibutuhkan inovasi dan kreatifitas, analytical thinking, critical thinking, complex problem solving, kecerdasan emosional, kemampuan berkomunikasi, kemampuan membangun hubungan yang humanis, kemampuan berkolaborasi dan beradaptasi serta memiliki jiwa kepemimpinan dari setiap individu dalam sebuah organisasi. Pandangan ini dilandasi oleh perkembangan konsep dan teori pertumbuhan organisasi yang diuraikan oleh Dufour et al., (2018) dan berbagai krisis yang dapat terjadi pada tahapan pertumbuhan organisasi sebagaimana yang diungkap oleh Greiner (1998).

 

DAFTAR PUSTAKA

Araújo, M., Reis, L., Morais, I., Ouro, U. F. De, Ufop, P., & Monlevade, J. (2021). Innovation Strategies for Adaptation of Organizations in a VUCA World. September. https://doi.org/10.34190/EIE.21.162

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

Barney, J., Wright, M., & Ketchen, D. J. (2001). The resource-based view of the firm: Ten years after 1991. Journal of Management, 27(6), 625–641. https://doi.org/10.1177/014920630102700601

Chinta, R. N. N. (2018). PESTLE Analysis - Harvard. Marketing for Managers, May, 33–36. https://doi.org/10.4324/9780080914947-15

Coulter, M. (2002). Strategic Management in Action (2nd ed.). Prentice Hall, New Jersey.

Dufour, Y., Steane, P., & Corriveau, A. M. (2018). From the organizational life-cycle to “ecocycle”: a configurational approach to strategic thinking. Asia-Pacific Journal of Business Administration, 10(2–3), 171–183. https://doi.org/10.1108/APJBA-05-2018-0095

Ginting, G. (2020). Kewirausahaan Strategis (1st ed.). Universitas Terbuka.

Grant, R. M. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, 33(3), 114–135. https://doi.org/10.2307/41166664

Greiner, L. E. (1998). Evolution and revolution as organizations grow. 1972. Harvard Business Review, 76(3). https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1997.00397.x

Jirásek, M., & Bílek, J. (2018). The organizational life cycle: Review and future Agenda. Quality Innovation Prosperity, 22(3), 1–18. https://doi.org/10.12776/QIP.V22I3.1177

Kuncoro, M. (2006). Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Erlangga, Jakarta.

Kuncoro, M. (2020). Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif Di Era Industri 4.0. Penerbit Andi, Jakarta.

Ma, H. (2004). Toward global competitive advantage: Creation, competition, cooperation, and co-option. Management Decision, 42(7), 907–924. https://doi.org/10.1108/00251740410550961

Peteraf, M. A. (1993). The Cornerstones of Competitive Adv: RBV of Firm. Strategic Management Journal, 14, 179–191. https://doi.org/https://doi.org/10.1002/smj.4250140303

Porter, M. E. (1985). The Competitive Advantage of Nations, Creating And Sustaining Superior Performance. The Free Press, New York.

Sammut-Bonnici, T., & Galea, D. (2015). SWOT Analysis. In Wiley Encyclopedia of Management: Vol. i (Issue January 2015, pp. 5–9). John Wiley & Sons, Ltd. https://doi.org/10.1002/9781118785317.weom120103

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management JournalJournal, 18(7), 509–533. https://www.jstor.org/stable/3088148